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指示与自主

浏?#26469;?#25968;: 日期:2014-4-25 10:24

美国钢铁之父卡内基说:拿走我全部的财产,把人才留给我,几年后,我又是一个钢铁大王。卡内基深深懂得“人才是企业最大的资本”这个道理。由此我们可以看出人尤其是人才对于一个公司的发展有着多么大的重要性,而大多时候中国的员工比较安分守己,缺少一定的创新能力。也许会有少许非常有创意且有独立自主能力的员工,但都让管理者十分的头疼。作为公司的一员,知道遵守基本指示的同时又兼具创意自主,给公司带来更高效益的同时,也能更全面的实现自身的价值。

管理者在公司的管理过程中,是应该直接发布指示还是让员工自主管理,应该是管理中的一个?#35757;?#20063;是重点。

这里可以举一个学车的例子。先让我们的大脑预热一下。刚刚开始学车时教练会给你一个框架,一开始死死的记住这些规矩,然而每每进不去,其实是忽略?#35828;?#26102;的具体情况,你需要在行驶过程中根据具体的情况来调节。可见,只有把握好二者之间的关系才能成功。即便是从这个小小的学车经历中我们?#37096;?#20197;发现一些道理。

人们往往认为,创意是件神奇的事情,只要是创意就是好的。但是李开复的经历告诉我们,创意是好,但是如果不符合公司发展不符合民众的需求,再好的创意都是无用的。 

以下是李开复在他的《世界因你不同》一书中提到的在SGI工作时的经历。

“我们一想到这个技术如果实现会有多酷,就激动不?#36873;?#20294;是,我们并没有想到用户到底需要三维来做什么。可以说,我们犯了一个工程师最容易犯的错误,为了自己的技术而牺牲了用户真正的需要。

从李开复讲述的经验来看,创意有时带来的不一定是利润,也有可能是破产的危机。由此可见,一个合适的创意是多么的重要。 

这里体现了员工的自主创新,自主创新是好的,但是如果不与实?#26159;?#20917;相结合,结果可能会很糟糕。 

?#27604;?#22914;果只是一味的遵照上级指示办事,不懂得自主创新。时间拖的长,效?#20160;睿?#20844;司必然不会有好的发展。一个公司若只有一些条条框框,人处于这些条条框框里,行动不自由,步伐迈的慢,没有积极主动性,没有将公司的利益与自身紧密的相结合,遇事推三阻四,长此以往,公司便会未老?#20154;ィ?#36808;?#27426;?#21069;进的步伐。

海尔集团董事局主席兼首席执行官的张瑞敏说:员工是最重要的,因为股东要利润,利润来自客户,但没有员工的创新,客户会摒弃企业。

如果要把员工放在第一位,就必须打造一个员工创新的?#25945;ā?#22312;海尔,他们将原来的“正三角”组织架构变成“倒三角”。一般企业是按照职能等级形成“正三角”,上面是最高领导,往下?#26469;?#26159;部长、处长,最底下是员工。但恰恰是员工直接面对客户,了解客户需求。如果把客户需求?#20174;成先ィ?#20877;等领导做决策贯彻下来,就没有办法及时满足客户需求。因为信息化时代用户的需求随时在变化,满足客户需求最重要的是两个字:速度。所以把组织结构变成“倒三角”,一线经理直接面对客户、满足需求。这样做的结果是,企业的生命力就会无限。 

不要让员工停留在执行规章制度上,在这个前提下,我们要继续让他提高。我们要求他形成那种自制观念。所以就像国外这种管理一样,我们不仅仅是执行一种规章制度,而且是怎么样使员工的创造性发挥出来。如果一个人?#27426;?#22320;接受这种规章制度,这在企业中就很难有创造力。所以我们要自主管理,还要有一些创造性的精神鼓励等等,就是希望大家能把创造性发挥出来。所以在制定规章制度上,根据员工现有的水平制定一个能够使他跳一步达到的,达到以后再提高,这样带动水?#35762;欢系?#25552;高起来。

不论做什么事,假如一个人有?#25191;?#24773;绪,那么派上10个人去管他也没用。我们?#38750;?#30340;是全员自主管理,?#38750;?#36827;入自觉状态,而不是?#32454;?#22320;执行哪种制度。要把员工培养成为自觉干活的员工,员工不自觉的行为往往会导?#29575;?#36133;。

而IBM公司在员工自主方面做的也是相当到位。IBM公司?#26377;?#27779;尔森时代?#26377;较?#22312;,具备的鲜明的遵守纪律的文化一直为业界所称道。至于IBM的员工为什么不仅能坚定不移地信守?#22836;?#34892;公司的价?#36947;?#24565;、遵守既定的规则,同时还具有突出的创新精神,答案是其员工已经在很大程度上实现了自我管理。

将指示与自主很好的结合,使员工能够进行自我管理,从而达到企业与员工的双赢。

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